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 空压机如同PC机，国内企业先是模仿国外产品，进而涉足机头等核心部件，并推出自己的中高端产品品牌。那些赖以发家的中低档产品，虽然还有不少销量，可微薄的利润让他们不得不卖力推销自己的中高档品牌。很多老客户对他们知根知底，若是以同一家企业、同一个品牌的面目出现，想不被揭穿老底恐怕纯属运气。上海郊区就有这样一家空压机企业，规模在2个亿左右，行业知名度较高。他们几年前就尝试推广新创的中高端品牌，斩获极少，一来是老板没有倾注心力，二来是没有找到自圆其说的品牌营销策略。

案例四：老树欲发新枝的某空压机企业

1、企业经营的主要问题：树已止而风不干休

该空压机企业经过作坊式的多年发展，也在上海郊区打拼了一小块地，老板自己已经很是满意了，而跟随他多年的创业同乡还艰难地跋涉在财富自由的泥泞小道上。第一次见面，该老板就跟叶敦明团队大谈特谈他的公益事业与理想，仿佛间，他已超然于庸俗的企业事务，一心投入到伟大的公益运动洪流中。

于是，请教了他几个问题：您认为企业家最伟大的地方在哪里吗？您认为慈善基金的经营比企业经营难还是容易吗？请教的结果，很是令在座的人大失所望。原来，他只是找不到企业的出路，也没有好理由跟创业同乡们交代，只好指鹿为马地给理想灰色的企业找一块绚丽的遮羞布。企业家这棵大树想安歇了，而同僚们又怎能满足于尚未富裕的现在与信心失落的未来呢？企业家，到底只是为了自己小家，还是为了团队的大家，唯有到了企业原始动力消耗殆尽的时候，才能真正知分晓。企业家口头说的，未必是他真心想去实现了，安慰的成分多于实干的动机。

2、咨询式培训的导入：找到重振企业发展信心的务实战略

于是，双品牌战略，又被管理层再次抛出。在与叶敦明团队见面之前，该企业还找到复旦大学MBA教授们出谋划策。而且，该企业管理层还让我们详细地看了教授们的战略构思与策略路径，然后诚恳地敦促我们提出专业见解与建议。客观地说，该战略规模理论扎实、体系健全、思路清晰、工具丰富，不失为一个好MBA案例。不客气地说，似乎没有企业经营的灵魂，字里行间、图表工具的眉宇间，没有活生生企业的喜怒哀乐，也没有一个管理者的务实思维。根本性问题是，他们没有找到外在市场活化的办法，只是一味地从企业内部挖潜与管理变革入手。远水解不了近渴，没有盈利能力的有效增长，内部管理只能如履薄冰，稍有不慎就会前功尽弃，管理提升还会变成管理崩溃。

因此，如何将企业后台资源整合成一个供应平台，而在客户、区域、产品、品牌上做到有效区别，从而为双品牌战略构建客户认同度高、价值有吸引力、品牌相互成就的经营基础，成了该企业战略发展的首要任务。有一点，叶敦明想提醒各位：企业的战略需求，只有与企业家的个人诉求紧密无间时，战略才会有生命力与执行力。

企业战略，也是老板最应该用心的地方。判断老板的战略素养，有一个有趣的小点子，就是看他的穿着、吃饭姿态、唱歌曲目、运动习惯、办公室与家里整洁度等。恰巧，在需要方便的时候，老板客气地让我用他的专用洗手间。进去之后，就发现里面的摆设乱到极致，似乎每个东西都没有在它应在的地方。十几双鞋子顺着临时卧室的墙边，没想到买一个鞋柜吗？衣服、毛巾，在洗手间里凌乱地悬挂着，昏暗的灯光，恰似该企业老板灰色的经营信心与嘈杂的战略构想。双品牌战略，需要老板要有双核战略思维：经营好后方的共通平台，梳理好前方的市场区别与策略。思绪散乱的企业家，别拿梦想当理想！

3、业绩持续改善现状：抓现实利润增长点，重于战略全盘再造

考虑到该企业老板的踌躇忧虑，咨询式培训的重点就放在中高端新品牌的市场开拓上。新品牌的独立，首先要解决的客户类型划分，老客户基本上留给了老品牌，而之前攻克不了的高胃口客户，则主要划入到新品牌的目标客户中。为了不影响现有产品的销售，也为了不让先有员工阻碍新品牌的导入，新品牌只好选择最难走的一条路：客户开发与市场开发，另起炉灶另敲锣。

找准新客户的价值点，将空压机的延保、服务增值（定制方案、不停机修理维护、节能效果数字化等）植入到新产品方案中。另外，选择那些懂客户需求、善于在沟通中创造新价值点、有技术功底的工程师型销售人员，而且，服务人员也需要重新培训上岗，重新制定绩效薪酬制度。中高端工业品品牌，最为重要的就是销售与服务人员的人性化品牌，优秀的人才能代表优秀的品牌与企业。

中高端新品牌有了不错的开局，那些上进心勃发的创业元老们，有了自己发展的空间，难是难了些，可有了奔头。分品牌操作，还能锻炼出一帮销售与管理精英，无论是担当更大的战略使命，还是提升现有的管理水平，都有了可贵的团队资源。毕竟，工业品营销的要点在于体系，工业品企业战略的要害在核心成员。

工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力ABCD循环中夯实业绩发展根基。

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